Вы хоть раз встречали руководителей, которые не хотят себе в команду «парочку хай-перформеров»? Вот этих самых людей, у которых горят глаза и которые работают за троих, закрывая самые сложные задачи.
Такие люди — редкие звери. Гораздо чаще встречается абсолютно нормальная и прозаичная ситуация, в которой человек хочет спокойно работать в рабочее время и спокойно не работать в нерабочее. Он может отлично справляться со своими задачами, просто у него «глаза не горят».
Когда очередной руководитель говорит мне о желании «набрать хай-перформеров», я всегда задаю один и тот же вопрос: «А ты готов расплачиваться за это?»
Зарплаты недостаточно
Мой вопрос многих ставит в тупик. «В смысле — расплачиваться? У них же зарплата есть», — отвечают они.
Деньги важны, но не объясняют, почему конкретный человек изо дня в день делает больше других. Одному нужен карьерный рост и больший масштаб, другому — сложные профессиональные задачи, третьему — возможность работать с новыми технологиями. У разных людей разные цели, и руководителю важно их знать.
Проблемы начинаются, когда человек продолжает пахать, но перестаёт приближаться к важной для него цели. Постепенно нарастает неудовлетворённость, а мотивация падает.
Цена для руководителя
Я называю это «долгом» руководителя перед хай-перформером. Формально никто никому ничего не должен. Но если человек постоянно вкладывается сверх обычных ожиданий, а организация годами не даёт ему ни движения, ни честного ответа о перспективах, доверие начинает ломаться.
В какой-то момент «долг» превращается в «банкротство»: человек приходит с оффером в руках, и удерживать его уже поздно.
Расплачиваться — не значит бесконечно придумывать привилегии или обещать рост, которого нет. Это значит:
- знать, чего человек хочет от работы;
- по возможности давать задачи и ответственность, которые двигают его к этой цели;
- честно говорить, когда организация не может этого обеспечить;
- замечать вклад человека, не пытаясь заменить признанием деньги и нормальные условия.
Хай-перформер — не бесплатный двигатель команды. Руководителю придётся вкладывать внимание в его развитие и быть готовым однажды признать, что следующего шага внутри организации для него нет.
Поэтому прежде чем охотиться за «звёздами», стоит научиться ценить людей, которые просто хорошо делают свою работу, и честно ответить себе: готов ли я платить управленческую цену за тех, кто хочет большего?