Я слабо верю в точные планы на далёкое будущее. Но отказаться от планирования тоже нельзя: команде нужен ориентир, а бизнесу — основа для решений. Приходится жить между двумя крайностями: бездумным оптимизмом и параличом анализа.
Магические коэффициенты
Однажды в рекламном посте я увидел совет: если что-то распланировал, сразу умножь срок в два-четыре раза. Обычно рекламу я не комментирую, но здесь не сдержался. В нескольких строках ответа не уместилось, почему такой подход вреден.
Ситуацию хорошо описывал Максим Дорофеев в «Джедайских техниках». Представьте программиста Васю. Тимлид спрашивает, сколько займёт фича. Вася отвечает: неделю. Тимлид на всякий случай обещает руководителю две. Руководитель превращает две недели в четыре.
Чем больше организация, тем длиннее эта цепочка. В какой-то момент наверху получают оценку в пару лет и начинают делить её обратно. До Васи в итоге доходит: «Неделя долго, надо было вчера». Сам процесс при этом растягивается из-за согласований, встреч и передачи информации между уровнями.
Желание использовать коэффициент понятно. Он избавляет от необходимости разбираться со сложными вопросами будущего, вероятностей и потенциальных проблем. Несколько раз умножили, случайно попали в срок — и готова привычка.
Сама мысль заложить резерв на неучтённое вполне здравая. Проблема начинается, когда коэффициент применяется автоматически. Он маскирует вопрос «Что именно может пойти не так?» и скрывает неопределённость вместо того, чтобы помочь с ней работать.
Если убрать коэффициент, этот вопрос сразу вылезает наружу. А пойти не так может что угодно. Приходится сегодня смотреть в завтрашний день, и это сложно.
Все риски всё равно не предусмотреть
Первая альтернатива магическому умножению выглядит разумно: сесть и расписать всё, что может повлиять на срок. Но здесь нас ждёт другая крайность.
Во-первых, предусмотреть всё невозможно. После хорошего анализа легко почувствовать удовлетворение и безопасность: всё предусмотрено, закрыто и перекрыто. Вот только реальность об этом не знает. Если мы не видим какой-то риск, это ещё не значит, что его нет.
Во-вторых, если заложить в план все найденные риски, оценка может стать ещё больше магического коэффициента. Так работать тоже не получится. Приходится выбирать: какие риски снижать заранее, какие принимать, а за какими наблюдать.
Получается, точную оценку не даёт и этот подход. Никто не знает, какие из предусмотренных и не предусмотренных рисков реализуются. Срок может варьироваться от примерного минимума до бесконечности.
Я много раз встречал людей, которые хотят продумать каждую деталь: что, куда, как, в каком порядке и что может пойти не так. Такие люди находят неожиданные ветки развития событий. Обратная сторона — огромные затраты времени на анализ того, что никогда не случится.
Совсем забивать на анализ рисков ещё хуже: рано или поздно один коварный риск сделает всем больно. Но на некоторые риски можно и нужно забивать. Мелочи с ограниченными последствиями не всегда стоят внимания. Даже крупный риск иногда можно не прорабатывать сразу, если его реализация не приведёт к серьёзным моментальным последствиям.
Попытка разобрать вообще всё приводит к параличу анализа, и реальная работа встаёт. Иногда нужно признать неопределённость и вернуться к риску, когда в этом появится необходимость.
Рациональный фланёр
Что делать, если бездумный коэффициент не работает, а просчитать всё невозможно? Универсального решения у меня нет. Есть набор техник, которые помогают улучшить результат, но не предсказывают будущее.
Основой для них стала концепция рационального фланёра из «Антихрупкости» Нассима Талеба. Фланёр идёт на прогулку с планом, но не становится его рабом. Он пересматривает маршрут по мере появления новой информации.
Именно «высечение в камне» планов становится источником многих неприятностей. Если регулярно проверять их на адекватность, жить становится проще.
Допустим, я составил план на день и начал ему следовать. Потом упал прод. Время, силы и внимание ушли на инцидент. Значит, нужно убрать из плана что-то другое.
На словах вывод очевидный. На практике мы часто пытаемся выполнить и старый план, и внезапно появившуюся работу. Ближе к вечеру остаётся только смотреть в стену от усталости. Рациональный фланёр в такой ситуации пересобирает маршрут: чтобы впихнуть невпихуемое, надо выпихнуть ранее впихнутое.
Сначала отказываться от запланированного непривычно и больно. Со временем польза перевешивает неудобства. Эта логика работала у меня на уровне дня, недели, спринта команды и технического плана отдела на полгода. Масштаб меняет нюансы, но не принцип.
Что работает у меня
- Детализировать только ближайший участок. Чем дальше горизонт, тем меньше подробностей. Я называю это размытием планов: не нужно пытаться расписать по часам проект на полгода.
- Иметь чёткий план на ближайший период. Для личного планирования это день и неделя, для Scrum-команды — обычно спринт. Это уровень, на котором можно принимать обязательства.
- Ставить однозначные ближайшие подзадачи. Далёкое направление может оставаться общим, но следующий шаг должен быть понятен.
- Регулярно пересматривать план. Проект может стать неактуальным, а может внезапно стать срочным. В обоих случаях старый маршрут уже не подходит.
- Закладывать резерв под конкретную неопределённость. Он нужен не «потому что всегда умножаем на два», а потому что мы видим определённые риски и понимаем возможные последствия.
- Указывать уверенность рядом со сроком. Формулировка «проект займёт Y с вероятностью Z» не идеальна, но открывает разговор о неопределённости.
- Учиться на отклонениях. Когда я ставил процессы планирования в Scrum-командах, своими глазами видел, как со временем снижалось расхождение между планом спринта и результатом. Команда училась лучше рассчитывать силы и предсказуемее поставлять результат.
План нужен не для предсказания будущего. Он нужен, чтобы выбрать следующий шаг, заметить изменение условий и вовремя пересобрать маршрут.