Лучшее описание чайка-менеджмента - притча про мальчика, который кричал: «Волки, волки!»
Когда-то я работал в командах, где каждый день менялись приоритеты. В какой-то момент я перестал запоминать, что было вчера, потому что это не имело смысла. Через полгода такой работы у меня развилось преддепрессивное состояние: вкладываться в дело, которое завтра станет не нужно, не хотелось.
Я не выдержал хаоса и уволился. Но опыт пригодился, когда я сам стал тимлидом в такой же среде. Вокруг всё горело и трещало по швам, а внутри команды было тихо.
Приоритет можно изменить, но за это нужно заплатить
Я сделал смену приоритета команды чертовски трудной. Чтобы изменить её работу, нужно было убедить меня в острой необходимости изменения.
Это приводило к спорам. Иногда мы договаривались, иногда - нет. Меня называли душнилой и даже говорили, насколько сильно я «заебал своими вопросами». Зато команда продолжала доводить фичи до конца.
Как сказал Максим Дорофеев: «Чтобы впихнуть невпихуемое, нужно выпихнуть впихнутое ранее». Новый приоритет всегда вытесняет старый. К этой цене добавляются недоделанная работа, спешка и переключение контекста.
Сделать отказ частью процесса
Одна из моих команд постоянно отвлекалась на просьбы соседних отделов. У всех вокруг то лапы ломило, то хвост отваливался, а наш say/do ratio показывал довольно унылый результат.
На ретроспективе выяснилось, что ребятам трудно самим решить, насколько важен запрос и можно ли ради него отложить текущую задачу. Поэтому я ввёл простое правило: все новые задачи и спорные запросы отправлять мне.
Сотрудник мог ответить: «Я сейчас работаю над приоритетной задачей X. Пожалуйста, передай запрос нашему лиду, он его приоритизирует». Часть просьб отвалилась по дороге, а оставшиеся приходилось оценивать мне. Зато команда стала реже отвлекаться, а say/do ratio заметно вырос.
Просто разрешить людям говорить «нет» было недостаточно. У сотрудника может не быть контекста за пределами команды, а выглядеть вредным не хочется. Я дал команде безопасный способ отказа и забрал конфликт на тот уровень, где было больше контекста и полномочий.
Такая централизация не обязана быть вечной. По мере роста контекста и уверенности часть решений можно вернуть команде. Важен сам принцип: приоритет можно изменить, но его цена должна быть видна.