Одна из обязанностей руководителя - работа с конфликтами. В теории всё понятно: посадить стороны за стол, обменяться аргументами и договориться. В жизни собеседники мечут гром и молнии, переходят на личности, и конструктивным обсуждением даже не пахнет.
Однажды я пришёл в команду с застарелым конфликтом. Двое сотрудников давно работали вместе, но регулярно обменивались колкостями и раз в квартал сцеплялись, как кошка с собакой.
Я пробовал всё, что знал:
- разговаривал с ними один на один;
- давал конструктивную обратную связь по BOFF;
- предлагал другие способы общения;
- сажал за стол переговоров и предлагал договориться.
Каждое из этих действ помогало, но ненадолго. В личном разговоре человек меня понимал, кивал и со всем соглашался. Через неделю всё начиналось заново.
Так прошёл год. В какой-то момент я устал договариваться и нашёл быстрое, простое и надёжное решение. Я ротировал одного из конфликтующих в другую команду.
Ротация была не наказанием
Мы приняли решение через обсуждение. С ним были согласны все стороны. Сам сотрудник хотел перейти: он заскучал на текущей части продукта и чувствовал, что стагнирует. К тому же мы уже исчерпали разумные попытки изменить взаимодействие.
Эти условия важны. Ротация сработала не потому, что людей можно молча рассадить по углам, а потому, что переход совпал с интересом самого сотрудника.
После ротации конфликты прекратились, и команда снова стала стабильно работать.
Мирить всех не было моей обязанностью
Я долго считал этот случай своей неудачей, потому что не смог разрешить конфликт внутри команды. Потом понял, что не обязан был их мирить. Моя задача как руководителя - обеспечить стабильную работу команды.
Своей главной ошибкой я сейчас считаю ангельское терпение. Целый год конфликт забирал время и внимание окружающих, пока я гонялся за идеальным решением. Иногда конфликт нужно просто решить, не дожидаясь, пока все полюбят друг друга.