Когда человек начинает работать хуже, руководителю легко навесить на него ярлык лоуперформера. Ярлык упрощает картину, но не помогает понять, что произошло и можно ли ситуацию изменить.
Поэтому моя первая задача — не решать, плохой ли передо мной человек, а описать наблюдаемое поведение и его последствия для команды.
Не торопитесь с диагнозом
Если человек работал нормально, а потом внезапно просел, скорее всего, его поведению есть объяснение. Человек мог устать, выгореть, заболеть, заскучать, столкнуться с личными проблемами или не справляться с изменившейся ролью.
Некоторое время стоит понаблюдать, но не затягивать молчание. Если просадка продолжается, нужен разговор. Я описываю, что вижу, объясняю, как это влияет на работу, и даю сотруднику возможность показать свою картину.
Соберите план изменений
Если одного разговора недостаточно, следующий шаг — план по улучшению эффективности. Название не так важно. Важно, чтобы в нём были:
- причина проблемы или рабочая гипотеза о ней;
- конкретные и наблюдаемые ожидания;
- задачи на период плана;
- срок, когда мы оценим результат;
- регулярные синхронизации;
- поддержка со стороны руководителя;
- понятные последствия, если договорённости не будут выполнены.
Ключевая работа здесь на руководителе: понять причину, задать реалистичный срок, подобрать задачи и не превращать план в формальную процедуру перед увольнением.
Не забывайте о команде
Проблема одного сотрудника влияет не только на его руководителя. Если человек систематически не выполняет обязанности, остальные получают его работу, смещённые сроки и сигнал, что ожидания необязательны. Это может бить по морали сильнее самой просадки.
Но и другая крайность опасна. Если руководитель тратит всё внимание только на проблему, сильные сотрудники остаются без поддержки и возможностей для роста. Время менеджера ограничено, и его нужно делить между восстановлением просевшего сотрудника, развитием сильных и работой над системой.
Когда пора расставаться
Если ожидания ясны, поддержка дана, срок достаточен, а изменений нет, нужно переходить к заранее озвученным последствиям. Иначе план теряет смысл, а команда — доверие к руководителю.
Быстрое решение не всегда означает мгновенное увольнение. Оно означает не затягивать ни диагностику, ни план, ни решение после его завершения.