Когда я только учился делегировать, то каждый раз испытывал дикий страх за результат и превращался в микроменеджера. Вроде отдал задачу человеку, а сам постоянно его дёргаю.
Мне казалось, что я делаю полезную работу: нахожусь в курсе всех задач, всё контролирую и лихо жонглирую приоритетами. Спасибо команде, которая честно рассказала, как же я задолбал её своим контролем.
Откуда берётся руководитель-чайка
Другой человек гарантированно выполнит задачу не так, как выполнил бы я. Результат может быть лучше или хуже, появиться раньше или позже. Именно эта неопределённость и вызывает желание постоянно вмешиваться.
По моим наблюдениям, чайка внутри руководителя особенно любит две ситуации:
- Всё хорошо: «Я ничего не делаю, тимлид не нужен, меня уволят».
- Всё плохо: «Всё пропало, если не вмешаюсь, меня уволят».
В обоих случаях налёты успокаивают самого руководителя, но мешают команде. Когда всё работает, он создаёт суету и отнимает самостоятельность. Когда возникла проблема, добавляет стресса людям, которым и без того нужно исправлять ситуацию.
Контроль заменить договорённостями
Мне помогли несколько вещей.
- Честно сказать команде, что я учусь делегировать. Я попросил сразу сообщать, когда снова скатываюсь в микроменеджмент.
- Договориться о точках контроля заранее. Дейлика может быть достаточно, а для рискованной задачи можно отдельно согласовать промежуточный результат. Главное, чтобы проверка не стала неожиданным налётом.
- Не забирать работу при первом отклонении. Другой способ решения ещё не означает плохой результат.
- Заняться системой. Вместо хождения по задачам руководитель может устранять блокеры, улучшать процесс и готовить команду к следующим изменениям. Подробнее об этой роли я пишу в лонгриде «Руководитель управляет процессами».
Объяснить, что значит «готово»
Иногда человек приносит результат, а руководитель думает: «Это не то, что я хотел». Другой человек гарантированно решит задачу не так, как решил бы я, поэтому совпадение с картинкой в моей голове нельзя считать договорённостью.
Перед делегированием я стараюсь ответить на вопрос:
Как я пойму, что задача готова?
Ответ превращается в критерии результата: конкретные и наблюдаемые признаки, по которым работу можно принять. «Результат должен удовлетворять моё чувство прекрасного» — так себе критерий, потому что исполнителю будет сложно в него попасть.
Уровень детализации зависит от задачи и самостоятельности человека. Для опытного специалиста достаточно обозначить результат и ограничения. Джуну может понадобиться больше контекста и промежуточных точек. В R&D-задаче критерий иногда остаётся намеренно широким, потому что заранее неизвестно, существует ли нужное решение.
Если результат разошёлся с ожиданием, это не всегда автоматически вина руководителя или исполнителя. Но первым делом стоит проверить договорённость: был ли ожидаемый результат вообще вынесен из головы и понятен обеим сторонам.
Я в своё время поступил кардинально: признался команде в микроменеджменте, попросил обратную связь и дал людям спокойно работать. Через пару недель мир не рухнул. А команда сказала, что с новым уровнем самостоятельности и доверия ей нравится гораздо больше.
Делегирование не требует отказаться от контроля. Оно требует заменить тревожные налёты понятными договорённостями об ответственности, результате и моменте, когда действительно нужна помощь руководителя.