После одного выступления меня спросили: «Как подталкивать сотрудников к развитию, если они этого не хотят?» В вопросе зашит парадокс: развивать людей надо, а они не хотят.
Первое, что важно понять: нельзя развивать человека против его воли. Многие люди просто хотят хорошо делать свою работу, получать за это зарплату и жить. Это нормально.
Но тут важно разделить две вещи. Рост внутри текущей роли может быть частью рабочих ожиданий. А дополнительная траектория, новая область или ускорение карьеры должны быть добровольными.
Уровень неопределённости зависит от опыта
Не всем членам команды нужен одинаково детальный Definition of Done.
- Стажёры требуют максимально разжёванного результата и подсказок.
- Джуны уже лучше понимают проект, но всё ещё нуждаются в наставничестве.
- Мидлы способны работать с умеренной неопределённостью и замечать «белые пятна».
- Сеньоры справляются с задачами высокого уровня неопределённости и могут сами сформулировать DoD.
Я экспериментировал с тем, чтобы сознательно давать людям задачи с чуть более высоким уровнем неопределённости. Люди начинали лучше анализировать работу: задумывались, как фича встраивается в продукт и какие неожиданные тестовые сценарии могут появиться.
Договаривайтесь открыто
Пример из моей практики: я выдавал разработчикам бизнес-фичи на проработку, а сам отвечал на вопросы и контролировал конечный результат. Но если делать это под видом «помоги мне, я не успеваю», руководитель манипулирует сотрудником вместо открытой договорённости.
Перед такой задачей лучше обсудить:
- Хочет ли человек развиваться в этом направлении?
- Какая цель у этого эксперимента?
- Что он уже умеет и где может потребоваться помощь?
- Какая поддержка будет доступна?
- Как и когда мы подведём итоги?
Если цель ещё неясна, можно пройти по логике GROW: уточнить цель, обсудить текущую ситуацию, накидать варианты и зафиксировать следующие шаги. Задача руководителя — не дать готовый ответ, а помочь человеку собрать свой план.
Не бросайте людей в воду
Неопределённость — нагрузка. Если давать её постоянно, можно получить выгорание и потерю доверия вместо роста. Сотрудник должен знать, что в любой момент может обратиться за помощью, получить разъяснение или пересобрать договорённость.
Развитие через неопределённость работает не потому, что руководитель хитро подсовывает сложные задачи. Оно работает, когда обе стороны понимают цель, рамки эксперимента и способ получить помощь.