Если вы пытаетесь изменить устоявшийся процесс, то рано или поздно можете услышать:
У нас так не принято.
Рядом обычно живут варианты «мы работаем по-другому» и «все так делают». Такие фразы звучат как позиция всей организации, хотя произносит их конкретный человек.
Кто такие «мы»
За общим «мы» могут скрываться совершенно разные вещи:
- реальное правило или ограничение;
- прошлый неудачный опыт;
- интересы другой команды;
- риск, который инициатор изменения не заметил;
- привычка конкретного руководителя;
- простое нежелание снова во что-то погружаться.
Поэтому спорить с «нами» бесполезно. Сначала нужно вернуть разговор к конкретике:
- кто именно принял такое решение;
- почему оно появилось;
- какой риск оно закрывает;
- кого затронет изменение;
- что должно произойти, чтобы решение пересмотрели.
Вопросы не гарантируют согласия. Зато превращают безличный запрет в набор интересов и ограничений, с которыми уже можно работать.
Иногда цена изменения слишком высока
Однажды я хотел внедрить технологически-процессное изменение, но столкнулся с позицией «у нас так не будет, мы так не работаем».
Мне понадобилось полгода и десятки часов созвонов, чтобы найти союзников, понять причины сопротивления и выяснить, кто именно входит в это «мы». В конечном итоге изменение удалось провести. Но выгорел я настолько, что после этого просто уполз в отпуск.
Этот случай научил меня двум вещам. Во-первых, сопротивление не всегда означает глупость или злой умысел: за ним могут стоять реальные интересы, риски и прежние договорённости. Во-вторых, даже полезное изменение может не окупить политическую и личную стоимость.
Поэтому после расшифровки «у нас так принято» остаётся ещё один вопрос: действительно ли эта битва стоит полугода жизни?